Mea Universitas

Nie chcę pytać co jest ważniejsze – misja czy wizja (celowo napisałem w porządku alfabetycznym). Obie są ważne. Chcę natomiast spróbować odpowiedzieć na pytanie, co bez czego nie może tak naprawdę istnieć.

Hmmm… czy odpowiedź na tak zadane pytanie nie determinuje wagi?

Classical colonnade Pamiętam, że na pewnym etapie swojej kariery zawodowej byłem bardzo przewrażliwiony na punkcie kolejności prezentowania treści obu. Byłem przekonany, że wizja powinna być na wierzchołku piramidy dokumentacji ilustrującej strategię organizacji (np. szkoły wyższej).

Jakiś czas temu zmieniłem zdanie, bo przecież jak można rozważać kim chcemy być w przyszłości, jeśli tak naprawdę nie wiemy kim jesteśmy oraz jakimi wartościami kierujemy się tu i teraz?

A zatem, nieustannie przypominam sobie Misję Mea Universitas (bo to ważne).

Zobacz także: Strategia doskonalenia jakości w szkole wyższej – umiejętność pomiaru.

Wiedzieć, czego się chce przy jednoczesnej umiejętności osiągnięcia postawionego celu to podstawa sukcesu. Rozróżnienie między wizją, misją, celami strategicznymi i operacyjnymi to punkt wyjścia w konstruowaniu planu działania – planu doskonalenia jakości. Co istotne, każda strategia powinna charakteryzować się możliwością skwantyfikowania i precyzyjnego przedstawienia statusu jej realizacji. Z tego punktu widzenia szczególnego znaczenia nabiera umiejętność pomiaru – przypisanie odpowiednich mierników do określonych celów zarówno na poziomie strategicznym i operacyjnym, jak i na poziomie jednostki organizacyjnej oraz indywidualnego pracownika szkoły wyższej. Istnieje jeszcze jedno wyzwanie. Wyzwaniem tym jest umiejętność wyboru tych działań i celów na niższych poziomach realizacji strategii, które w istocie mają wpływ na kluczowe wskaźniki „stanu zdrowia” uczelni.

Istnieje wiele potencjalnych mierników efektywności funkcjonowania szkoły wyższej, które z powodzeniem mogą zostać wykorzystane jako te warte uwzględnienia w procesie konstruowania strategii. Wybór tych konkretnych będzie zależeć od profilu instytucji, otoczenia – kontekstu, w którym operuje. Tzw. liczba kandydatów na miejsce, procent studentów z innych krajów, kategoria KBN, współczynnik zatrudnienia absolwenta, współczynnik satysfakcji absolwenta, wielkość dotacji od społeczności lokalnej czy pieniężny wymiar pozyskanych grantów to tylko przykłady do rozważenia.

Obojętnie jak kompleksowo oraz za pomocą jakiego „zestawu wskaźników” określony zostanie cel długoterminowy szkoły wyższej, najważniejszym i tak pozostanie na ile działania operacyjne i plany krótkoterminowe oddziałują na kluczowe miary efektywności (z ang. KPIs – Key Performance Indicators) instytucji. Które ze wskaźników działalności operacyjnej są najsilniej skorelowane z tymi strategicznymi? Które z nich powinny stanowić podstawę oceny efektywności realizowanych w szkole wyższej procesów czy funkcjonowania jednostek organizacyjnych (czyt. kierowników tychże jednostek)?
Koniec końców najistotniejszym pozostaje zrozumienie „udziału własnego” w realizacji strategii uczelni przez każdego pracownika razem i z osobna. Przejrzysta zależność i logiczne połączenie tego co będzie z tym co się dzieje teraz to podstawa na drodze osiągnięcia zamierzonych celów. Niespójność na jakimkolwiek z poziomów planowania, realizacji planów, oceny i podejmowania działań skutecznie zablokuje realne doskonalenie jakości funkcjonowania uczelni.

Od czego zacząć?
Bez wątpienia jedym z podstawowych obszarów, w obrębie którego szkoła wyższa zobowiązana jest dostarczać wymiernych dowodów na zapewnienie oraz doskonalenie jakości są efekty kształcenia. Efekty kształcenia należy analizować wielowymiarowo – zarówno na poziomie poszczególnych przedmiotów jak i szerzej – na poziomie określonej specjalności czy kierunku studiów.
Jakie wielopoziomowe mierniki dotyczące efektów kształcenia wykorzystuje twoja szkoła wyższa? Na ile są one wykorzystywane w strategii doskonalenia jakości?