Polska Komisja Akredytacyjna (PKA), podobnie do Mea Universitas, stawia na upowszechnianie świadomości jakości w szkolnictwie wyższym. Na stronach PKA znajdziecie „Wybrane „Dobre Praktyki” Zarządzania Jakością Kształcenia w Polskich Szkołach Wyższych”.
Publikację znajdziecie pod tym linkiem.
Możliwość komentowania Dobre praktyki w zarządzaniu jakością kształcenia według PKA została wyłączona
Filed under Perspektywa państwa, Perspektywa pracodawcy, Perspektywa uczelni
Początek każdego semestru, w szczególności tego pierwszego, to moment kiedy należy zadbać o właściwe wprowadzenie nowych nauczycieli (i nie tylko) do praktyki zapewnienia jakości na uczelni. Będąc świadomym ilości informacji, którą bombardowani są nowi pracownicy w początkowych tygodniach pracy, moja sesja koncentruje się na głównych obszarach, z którymi zapewnienie jakości należy kojarzyć. Nie zagłębiam się w szczegóły, które i tak wymagają odrębnych warsztatów czy szkoleń, jak na przykład te z zakresu projektowania tabel oceniania (z ang. assessment rubrics), planowania, formułowania efektów kształcenia, zarządzania projektem akredytacyjnym. Podczas sesji wprowadzającej do zagadnień związanych z zapewnieniem jakości sygnalizuję problematykę, wskazując drogowskazy, gdzie można znaleźć informacje na określony temat.
Zaczynam od definicji jakości, no bo przecież należy już na wstępie sprecyzować co tak naprawdę chcemy zapewnić i czym zarządzać. Nie przebierając w słowach, raczej narzucam swoją filozofię, tj. podejście do tego czym jest jakość i co stanowi warunek niezbędny jej zapewnienia. Rzecz jasna sama dyskusja na temat jakości mogłaby trwać w nieskończoność, a przecież nie do końca o to chodzi. A zatem komunikuję czym jest jakość – jak ją rozumiem (czyt.: jak ją należy rozumieć).
Wychodząc z założenia, że jakość to rezultat – rezultat bycia świadomym, staram się uświadomić (nowych) pracowników w temacie różnorodnych grup wymagań i procesów, które mają wpływ na jakość oraz możliwości tejże doskonalenia. Takie podejście to podejście pierwotne w stosunku to bodaj najbardziej popularnego rozumienia jakości. Ów rozumienie utożsamia jakość z miarą – ze stopniem w jakim wymagania zostały spełnione. Skoro tak, to warunkiem niezbędnym do zainicjowania pomiaru jest uświadomienie sobie czym są owe wymagania i jakie obszary należałoby zaliczyć do kluczowych w aspekcie zapewnienia, zarządzania – a w efekcie – doskonalenia jakości.
Opis jakości zawsze wymaga przedstawienia kontekstu. To kontekst bowiem, często różny nawet dla takich instytucji, które w teorii są bardzo podobne (np. szkoły wyższe), decyduje o doborze odpowiedniej miary. Ja na przykład muszę wziąć pod uwagę, że instytucja, w której pracuję to system składający się z 17 college’ów. Taki kontekst nadaje ton dyskusji o zapewnieniu jakości i towarzyszącym temu procesowi praktykach. Kontekst ‘systemowy’ to odpowiedzialność za niezmienność. Jak, na przykład, ukierunkować zapewnianie jakości w szkole wyższej, aby ograniczyć zmienność w procesie oceniania studentów?
A zatem, system oceniania, rozkład ocen oraz podejście mające na celu promowanie powtarzalności to jeden z obszarów godny zasygnalizowania podczas mojej sesji wprowadzającej do problematyki zapewnienia jakości.
Co jeszcze? Zdecydowanie wszystko to, co ma wpływ na zdolność identyfikacji wymagań, standardów, procesów, które należy uznać za podstawowe i które zapewniają minimalny (przyzwoity) poziom jakości oferowanych usług. Świadomość tychże w sposób naturalny zwiększa zdolność identyfikacji obszarów do doskonalenia jakości.
Sesja orientacyjna na temat zapewnienia jakości nigdy nie trwa dłużej niż godzinę a składa się z następujących elementów:
Powyższe elementy uszczegóławiane są z wykorzystaniem następujących zagadnień:
Uświadamianie jakości to proces ciągły – nigdy się nie kończy, ale kiedyś trzeba go zacząć. To proces, który dotyczy wszystkich pracowników uczelni, bez względu na to jaką pełnią funkcję.
O ile idealnym punktem startu uświadamiania jakości jest bez wątpienia moment zatrudnienia nowego pracownika, to realia, tj. zasoby i dojrzałość systemu zapewnienia jakości, są różne. Często bowiem należy zacząć od podstaw – powołania osoby, która będzie odpowiedzialna za koordynację działań w zakresie projektowania, wdrażania i doskonalenia uczelnianego system zapewnienia jakości.
Możliwość komentowania Zapewnienie jakości – sesja uświadamiająca dla (niekoniecznie) nowo zatrudnionych została wyłączona
Filed under Perspektywa państwa, Perspektywa uczelni
Zawyżanie stopni (z ang. grade inflation) w procesie nauczania, a ściślej rzecz ujmując, w ocenie realizacji przez studenta celów dydaktycznych, to codzienność w szkolnictwie wyższym.
Jakie oceny otrzymuje większość studiujących?
Jaką oceną najczęściej opatrzone są dyplomy absolwentów szkół wyższych? Czyż nie są to przeważnie oceny „bardzo dobry” i „dobry”?
Stawiając tezę, że to powszechna praktyka należy zastanowić się nad konsekwencjami takiego stanu rzeczy i ich wpływem na jakość kształcenia na poziomie wyższym w ogóle.
Perspektyw analizy tego zagadnienia, a konkretnie skutków inflacji stopni w procesie nauczania jest wiele. Perspektywa studenta skłania do refleksji dotyczącej stopnia zaangażowania studenta w proces zdobywania wykształcenia. Na zaangażowanie studenta w procesie kształcenia znaczący wpływ ma między innymi strategia nauczania oparta na założeniu, że stopnie powinny odzwierciedlać faktyczny, reprezentowany przez studenta poziom wiedzy[1]. To z kolei ma wpływ na motywację studenta. Czy student będzie angażował się bardziej skoro widzi, że niskim kosztem może być oceniony na „bardzo dobry”? A co z tymi najlepszymi? Jak taki stan rzeczy wpłynie na ich morale skoro oceniani są na równi z tymi, którzy na to po prostu nie zasługują?
Perspektywa pracodawcy to potencjalne trudności związane z efektywnością procesu rekrutacji absolwenta szkoły wyższej do pracy. Co myśli pracodawca mając do wyboru 100+ absolwentów z oceną „bardzo dobrą” na dyplomie? Kto w istocie jest teoretycznie najlepszym kandydatem? Pracodawca jest wprowadzony w błąd, bo nie jest w stanie na podstawie oceny na dyplomie stwierdzić, który z kandydatów jest najlepszy (przynajmniej w sensie akademickim).
Państwo z kolei legitymuje dyplomy swoim autorytetem – dyplomy, które niekoniecznie informują o tym, o czym informować powinny.
Studenci powinni być oceniani w oparciu o określone kryteria, regulacje i zgodnie z przyjętymi za obowiązujące procedurami. Te muszą być opublikowane i skutecznie zakomunikowane wszystkim stronom zainteresowanym. To jest perspektywa uczelni, która powinna przecież mieć na uwadze „Standardy i wskazówki dotyczące zapewnienia jakości w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego” przyjęte w 2005 roku w ramach tzw. Procesu Bolońskiego.
Co bowiem oznacza, jeśli student otrzymuje ocenę „celującą”, „bardzo dobrą”, „dobrą”, itd? Czy ocena „dostateczna” to dowód na spełnienie przez studenta podstawowych wymagań – celów kształcenia zdefiniowanych w programie określonego przedmiotu (ang. course outline) a ocena wyższa to dowód szczególnych predyspozycji studenta w danej dziedzinie wiedzy?
Proces oceny studenta to bez wątpienia jeden z tych procesów, mających wpływ na kompleksowy opis jakości kształcenia. Brak uregulowań w tym zakresie, odpowiednich wskaźników jakości, a w konsekwencji brak kontroli nad procesem, prowadzi do zafałszowania rzeczywistych kompetencji studenta, a następnie absolwenta, czego ofiarami jesteśmy my wszyscy.
Co zatem mierzyć i jakie informacje upowszechniać w ramach funkcjonującego systemu zapewniania jakości? Może wreszcie, co brać pod uwagę w procesie okresowej oceny nauczyciela akademickiego?
Dystrybucja stopni (niekoniecznie standardem musi się tutaj okazać krzywa Gaussa) czy różnica między oceną za pracę w trakcie semestru (z ang. course work) a egzaminem końcowym to tylko dwie możliwości. Egzamin końcowy może być projektowany „centralnie” przy współudziale wszystkich nauczycieli uczących dany przedmiot, a walidowany przez komórkę uczelni odpowiedzialną za jakość kształcenia czy proces oceniania w szczególności.
Praktycznych rozwiązań w tym zakresie jest wiele. Ich skuteczność zależy od konkretnego kontekstu, w którym dana uczelnia funkcjonuje. Nie ulega jednak wątpliwości, że ten aspekt realizacji procesu kształcenia jest krytyczny pod wieloma względami, co absolutnie determinuje konieczność ustanowienia skutecznych mechanizmów zapewnienia jakości podejmowanych działań.
Więcej na ten temat już wkrótce na Blogu praktyka jakości.
[1] C. Asante, R. Al-Mahrooqi, S. Abrar-ul-Hassan, The Effects of Three Teachers Variables on the Use of Motivational Strategies in EFL Instruction in Oman, TESOL Arabia Perspectives, Vol. 19, No. 1, January 2012, ss. 12-22.
Istotą Total Quality Management (TQM) – kompleksowej filozofii zarządzania jakością, według której „potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne”[1] jest położenie nacisku na czynnik ludzki. Zgodnie z koncepcją TQM, to klient jest rdzeniem wszelkich działań związanych z doskonaleniem realizowanych w organizacji procesów. Jednocześnie w myśl zasad zaproponowanych przez J.M. Jurana, identyfikacja zarówno klientów wewnętrznych, jak i zewnętrznych organizacji oraz określenie ich potrzeb powinno stanowić punkt wyjścia na drodze do kompleksowego zarządzania jakością[2]. Istotę czynnika ludzkiego w zarządzaniu jakością podkreśla J.S. Oakland, który utożsamia TQM ze sposobem planowania, organizowania i rozumienia każdego działania, z uwzględnieniem wszystkich stanowisk pracy na poszczególnych poziomach struktury organizacyjnej. Jednocześnie stwierdza on, że efektywność organizacji zależy od pracy zespołowej, ukierunkowanej na realizację tych samych celów, uwzględniającej każdą osobę i czynność, które oddziałują między sobą[3].
TQM to zbiór wspólnych i wzajemnych działań każdego pracownika organizacji w przedsięwzięciach produkcyjnych, których celem jest wyprodukowanie dóbr i usług odpowiadających wymaganiom klientów, a nawet przekraczających ich oczekiwania[4]. Zdaniem W.E. Deminga, do osiągnięcia wysokiej jakości niezbędne jest zrozumienie znaczenia tego zagadnienia przez kierownictwo organizacji i tym samym sprawowanie przez kierownictwo prawdziwego przywództwa w tym zakresie. Jakość nie zależy od poszczególnych osób, lecz od całego systemu, który jest zbiorem funkcji lub czynności w organizacji, które współdziałają na rzecz celów tej organizacji[5].
W świetle wyżej przedstawionych zasad TQM szczególnego znaczenia nabiera klient, którego uprzednio zidentyfikowane wymagania należy spełniać za pierwszym i każdym następnym razem[6]. Z tego punktu widzenia na uwagę zasługują specyficzne wymagania formułowane przez każdą ze zidentyfikowanych grup klientów bezpośrednio lub pośrednio związanych z systemem edukacyjnym, w różnym stopniu wpływające na postrzeganie jakości kształcenia w szkolnictwie wyższym[7]. Z tej perspektywy istotne jest nie tylko rozróżnienie poszczególnych grup klientów, ale wspomniany podział klientów szkoły wyższej na klientów wewnętrznych oraz klientów zewnętrznych. Klient wewnętrzny to osoba wewnątrz organizacji, która otrzymując część pracy wykonanej przez kogoś innego, wzbogaca ją o swój własny wkład, by z kolei przekazać ją komuś następnemu[8]. Ta definicja w dużej mierze przystająca do procesu wytwórczego, gdzie klient wewnętrzny jest ogniwem w cyklu produkcyjnym współtworzącym wyrób gotowy, wymaga dostosowania do specyfiki świadczenia usługi kształcenia w szkole wyższej. O ile taka zależność jest w miarę czytelna w przypadku pracowników administracyjno-technicznych uczelni, to innego wymiaru nabiera w odniesieniu do pracowników naukowo-dydaktycznych. Ów „wkład własny” pracownika naukowo-dydaktycznego powinien być postrzegany jako jeden z elementów decydujących o jakościowym wizerunku absolwenta mający bezpośredni wpływ na dalszy przebieg procesu kształcenia. Przekazanie określonej wiedzy przez jednego pracownika naukowo-dydaktycznego może mieć bowiem decydujące znaczenie w kontekście przyswajania wiedzy przez studenta podczas procesu dydaktycznego realizowanego przez innego nauczyciela akademickiego.
Innymi słowy – co znajduje potwierdzenie w opinii S. Sahney, D.K. Banwett oraz S. Karunes, wprowadzających filozofię TQM do sfery zagadnień związanych ze szkolnictwem wyższym – klientem procesu kształcenia na poziomie wyższym jest każdy jego współuczestnik. Klientami mogą być zarówno klienci wewnętrzni, jak i zewnętrzni, w zależności od tego, czy znajdują się oni wewnątrz, czy na zewnątrz szkoły wyższej. Tym samym jakość w szkole wyższej jest zainicjowana przez samych klientów. Najpierw należy zatem zidentyfikować klientów szkoły wyższej, aby w następnej kolejności móc spełnić ich wymagania i ich usatysfakcjonować. W przypadku szkoły wyższej są nimi między innymi studenci, pracodawcy, państwo i pracownicy szkoły wyższej[9].
Zgodnie z podejściem charakterystycznym dla modelu zarządzania jakością wpisanym w normę ISO 9001:2008, działania dotyczące kierowania uczelnią i jej nadzorowania w odniesieniu do jakości powinny być zorientowane na zwiększenie zdolności do spełnienia wymagań formułowanych przez szeroko rozumianych klientów szkoły wyższej[10]. Z tego punktu widzenia szczególnego znaczenia nabierają wszelkie inicjatywy w zakresie zapewnienia jakości w szkolnictwie wyższym, ich wpływ na doskonalenie zarządzania jakością w szkole wyższej, a w efekcie – ciągłe podnoszenie jakości kształcenia[11].
[1] Total Quality Management Master Plan, Department of Defense USA, Washington, August 1988, s. 1, [za:] R. Karaszewski, Zarządzanie jakością – koncepcje, metody i narzędzia stosowane przez liderów światowego biznesu, TNOiK „Dom Organizatora”, Toruń 2005, s. 137.
[2] R.L. Flood, Beyond TQM, John Wiley & Sons,West Sussex, 1993, s. 20.
[3] J.S. Oakland, Total Quality Management – text with cases, Second edition, Butterworth Heinemann,Oxford, 2000, s. 19.
[4] B.G. Dale, J. J. Plunkett, Quality Costing, Gower, 1999, s. 4, [za:] Łańcucki J. (red.), Podstawy kompleksowego zarządzania jakością TQM, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2003, ss. 23-24.
[5] W.J. Latzko, D.M. Saunders, Cztery dni z dr. Demingiem. Nowoczesna teoria zarządzania, Wydawnictwo Naukowo-Technicze, Warszawa 1998, s. 4, 35.
[6] R.L. Flood, Beyond…, op. cit., 48.
[7] M.S. Owlia, E.M. Aspinwall, A framework for the dimensions of quality in higher education, „Quality Assurance in Education”, Vol. 4 No. 2, MCB University Press 1996, s. 18.
[8] J. Bank, Zarządzanie przez jakość, Wydawnictwo FELBERG SJA, Warszawa 1999, s. 19.
[9] Zob. M.S. Owlia, E.M Aspinwall, TQM in higher education – a review, „International Journal of Quality & Reliability Management”, Vol. 14, No. 5, MCB University Press 1997, s. 529; S. Sahney, D.K. Banwet, S. Karunes, Conceptualizing total quality management in higher education, „The TQM Magazine”, Vol. 16, No. 2, 2004, s. 153.
[10] Zob. punkty 3.2.8, 3.2.12 ISO 9000, Quality Management Systems – Fundamentals and vocabulary, International Organization for Standardization, Genewa, wrzesień 2005.
[11] Zgodnie z punktem 3.2.11 ISO 9000, Quality…, op. cit., zapewnienie jakości rozumiane jest jako część zarządzania jakością ukierunkowana na zapewnienie zaufania, że wymagania dotyczące jakości będą spełnione.
Możliwość komentowania Total Quality Management (TQM) w szkole wyższej została wyłączona
Filed under Perspektywa państwa, Perspektywa uczelni
Przyjęte w 2005 roku przez ministrów bolońskich Standards and Guidelines for Quality Assurance in the European Higher Education Area nakreślają wymagania w zakresie zapewnienia jakości w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego. Szczególnego znaczenia w kontekście wewnętrznych mechanizmów mających wpływ na jakość kształcenia w szkole wyższej nabiera część pierwsza niniejszego opracowania pt.: „European standards and guidelines for internal quality assurance within higher education institutions”. O ile rozdział ten wskazuje na konkretne elementy wewnętrznego systemu zapewnienia jakości, to nie przedstawia konkretnych i praktycznych rozwiązań w odniesieniu do każdego z nich. W końcu to standardy i wytyczne. Norma ISO 9001 rownież określa tylko uniwersalne wymagania dotyczące systemu zarządzania jakością, a sposób ich spełnienia zależy od konkretnej organizacji. Wdrażane rozwiązania bowiem zależą od kontekstu, w którym funkcjonuje dana firma czy szkoła wyższa.
Wiele dobrych praktyk oraz wątków tematycznych dotyczących zarządzania i zapewnienia jakości w szkolnictwie wyższym znajdziecie Państwo zarówno na stronach portalu Mea Universitas, w Profilu jakościowym szkoły wyższej, jak i na Blogu praktyka jakości.
Możliwość komentowania Standardy i wskazówki dotyczące zapewnienia jakości w Europejskim Obszarze Szkolnictwa Wyższego została wyłączona
Filed under Perspektywa państwa, Perspektywa uczelni
Twój głos o jakości kształcenia
– wyraź opinię, podziel się doświadczeniem
Poradnik kandydata na studia
– czyli jak nie dać się nabić w butelkę
Zakaz studiowania
– tym uczelniom mówimy „NIE”
Profil jakościowy szkoły wyższej
– ta uczelnia praktykuje wysoką jakość kształcenia