Wiedzieć, czego się chce przy jednoczesnej umiejętności osiągnięcia postawionego celu to podstawa sukcesu. Rozróżnienie między wizją, misją, celami strategicznymi i operacyjnymi to punkt wyjścia w konstruowaniu planu działania – planu doskonalenia jakości. Co istotne, każda strategia powinna charakteryzować się możliwością skwantyfikowania i precyzyjnego przedstawienia statusu jej realizacji. Z tego punktu widzenia szczególnego znaczenia nabiera umiejętność pomiaru – przypisanie odpowiednich mierników do określonych celów zarówno na poziomie strategicznym i operacyjnym, jak i na poziomie jednostki organizacyjnej oraz indywidualnego pracownika szkoły wyższej. Istnieje jeszcze jedno wyzwanie. Wyzwaniem tym jest umiejętność wyboru tych działań i celów na niższych poziomach realizacji strategii, które w istocie mają wpływ na kluczowe wskaźniki „stanu zdrowia” uczelni.
Istnieje wiele potencjalnych mierników efektywności funkcjonowania szkoły wyższej, które z powodzeniem mogą zostać wykorzystane jako te warte uwzględnienia w procesie konstruowania strategii. Wybór tych konkretnych będzie zależeć od profilu instytucji, otoczenia – kontekstu, w którym operuje. Tzw. liczba kandydatów na miejsce, procent studentów z innych krajów, kategoria KBN, współczynnik zatrudnienia absolwenta, współczynnik satysfakcji absolwenta, wielkość dotacji od społeczności lokalnej czy pieniężny wymiar pozyskanych grantów to tylko przykłady do rozważenia.
Obojętnie jak kompleksowo oraz za pomocą jakiego „zestawu wskaźników” określony zostanie cel długoterminowy szkoły wyższej, najważniejszym i tak pozostanie na ile działania operacyjne i plany krótkoterminowe oddziałują na kluczowe miary efektywności (z ang. KPIs – Key Performance Indicators) instytucji. Które ze wskaźników działalności operacyjnej są najsilniej skorelowane z tymi strategicznymi? Które z nich powinny stanowić podstawę oceny efektywności realizowanych w szkole wyższej procesów czy funkcjonowania jednostek organizacyjnych (czyt. kierowników tychże jednostek)?
Koniec końców najistotniejszym pozostaje zrozumienie „udziału własnego” w realizacji strategii uczelni przez każdego pracownika razem i z osobna. Przejrzysta zależność i logiczne połączenie tego co będzie z tym co się dzieje teraz to podstawa na drodze osiągnięcia zamierzonych celów. Niespójność na jakimkolwiek z poziomów planowania, realizacji planów, oceny i podejmowania działań skutecznie zablokuje realne doskonalenie jakości funkcjonowania uczelni.
Od czego zacząć?
Bez wątpienia jedym z podstawowych obszarów, w obrębie którego szkoła wyższa zobowiązana jest dostarczać wymiernych dowodów na zapewnienie oraz doskonalenie jakości są efekty kształcenia. Efekty kształcenia należy analizować wielowymiarowo – zarówno na poziomie poszczególnych przedmiotów jak i szerzej – na poziomie określonej specjalności czy kierunku studiów.
Jakie wielopoziomowe mierniki dotyczące efektów kształcenia wykorzystuje twoja szkoła wyższa? Na ile są one wykorzystywane w strategii doskonalenia jakości?
Więcej informacji na temat pomiaru jakości w szkolnictwie wyższym znajdziesz tutaj.
ISO 9001 w szkole wyższej? To niemożliwe! Szkoła wyższa to nie firma, to nie przedsiębiorstwo, to nie organizacja, gdzie ISO 9001 ma zastosowanie. ISO 9001 to nie jest standard mogący być wykorzystany w sektorze usług, a tym bardziej w sektorze usług edukacyjnych na poziomie wyższym.
Choć sam kwestionariusz ankietowy i pytania w nim zawarte odgrywają niebagatelną rolę, to wyzwaniem pozostaje sam sposób organizacji procesu badawczego.
O co pytać absolwenta szkoły wyższej, aby uzyskane informacje stanowiły podstawę do doskonalenia realizowanych w szkole wyższej procesów? Z jednej strony analiza czynników mających wpływ na ostateczny kształt kwestionariusza musi uwzględniać potrzeby samej uczelni, z drugiej może być determinowana wymaganiami jednostek zewnętrznych, których uczelnia zobowiązana jest przestrzegać (np. wymagania prawne, standardy jednostki akredytacyjnej).
Stawiając tezę, że to powszechna praktyka należy zastanowić się nad konsekwencjami takiego stanu rzeczy i ich wpływem na jakość kształcenia na poziomie wyższym w ogóle.
Istotą Total Quality Management (TQM) – kompleksowej filozofii zarządzania jakością, według której „potrzeby klienta oraz cele przedsiębiorstwa są nierozłączne”[1] jest położenie nacisku na czynnik ludzki. Zgodnie z koncepcją TQM, to klient jest rdzeniem wszelkich działań związanych z doskonaleniem realizowanych w organizacji procesów. Jednocześnie w myśl zasad zaproponowanych przez J.M. Jurana, identyfikacja zarówno klientów wewnętrznych, jak i zewnętrznych organizacji oraz określenie ich potrzeb powinno stanowić punkt wyjścia na drodze do kompleksowego zarządzania jakością[2]. Istotę czynnika ludzkiego w zarządzaniu jakością podkreśla J.S. Oakland, który utożsamia TQM ze sposobem planowania, organizowania i rozumienia każdego działania, z uwzględnieniem wszystkich stanowisk pracy na poszczególnych poziomach struktury organizacyjnej. Jednocześnie stwierdza on, że efektywność organizacji zależy od pracy zespołowej, ukierunkowanej na realizację tych samych celów, uwzględniającej każdą osobę i czynność, które oddziałują między sobą[3].
2. Oceny dokonuje podmiot wskazany w statucie uczelni, nie rzadziej niż raz na dwa lata lub na wniosek kierownika jednostki organizacyjnej, w której nauczyciel akademicki jest zatrudniony. Oceny nauczyciela akademickiego posiadającego tytuł naukowy profesora, zatrudnionego na podstawie mianowania, dokonuje się nie rzadziej niż raz na cztery lata. Kryteria oceny oraz tryb jej dokonywania, z uwzględnieniem możliwości zasięgania opinii ekspertów spoza uczelni, określa statut.
Twój głos o jakości kształcenia
Poradnik kandydata na studia
Zakaz studiowania
Profil jakościowy szkoły wyższej